巨人是如何倒下的？我见了提出“创新者窘境”的那个人

果然，克里斯坦森后来发现：14 英寸的驱动器很快便被 8 英寸的取而代之，接着 8 英寸的驱动器又很快让位于 5.25 英寸的迷你新一代。但令人费解的是，这种更替分明是一种退化。譬如，无论在存储空间还是在每兆字节成本（cost per megabyte）上，后一代驱动器都要落后于前代。

后来，从驱动器行业延伸开去，克里斯坦森又逐一观察了其他行业。结果他发现，这真是一个普遍规律：那些把老牌大公司撂倒的所谓新技术，其实并不比老技术更先进、更优越；相反，它们是一种倒退。自然而然地，利用它们生产出的产品也是低端、拙劣……总之从头到脚都比老产品逊色。

按道理说，老顾客们不应该对次品动心的——有什么理由呢？他们明明有更优质的产品可用啊。但别忘了，新产品往往更廉价、更易用。结果后来，那些不太有钱又不甚精明的消费者们就转向后者的柜台了。而这类消费者——亦即我们所谓的中低端阶层，其人数可比所谓的精英阶层多多了。

也就是在这类消费者的喂养下，那些生产新品（即次品）的公司就昌盛起来了。

索尼就是这么发达起来的。克里斯坦森记得，这家日本公司是在 1950 年代将晶体管收音机推向美国市场的。当然，初代产品糟透了，根本无法媲美当时中产阶级们钟爱的 RCA 或者 Zenith ，但它却在充斥着青少年消费者的底层市场上大获成功。

对这群人来说，所谓 RCA 和 Zenith 都可望不可及，而索尼却意味着“聊胜于无”。攻下这群人后，索尼果然有了本钱。它慢慢地改进其产品，并成功吸引了成年消费者的目光。

最终，RCA 和 Zenith 被索尼远远甩在后面，只能望其项背了。

后来，照相手机重复了索尼的发家史——初代产品的拍照质量糟糕透顶，但因为使用方便，所以很快就遍地开花；站稳脚跟后，其性能自然也就日益优越了。

难怪，克里斯坦森要将这类产品称为“破坏性技术产品”。因为技术本应沿着持续向好的过程发展，但这种产品却把这一过程打破了。

克里斯坦森并非不能理解那些中低端消费者，因为他自己就曾是其中一员。出身贫寒的他，一度靠给快餐店回收废纸来补贴家用。

一辆 1986 年的雪佛兰诺瓦，他凑合着开了好多年——尽管一蜷进去就要忍受车顶对头皮的“按摩”，一抬眼就能看见一小撮头发滑稽地坚挺在那儿，他还是没有轻易放弃这辆坐骑。

此外在家里，他也看不得“浪费”食物。饭菜哪怕再馊再坏，他也会照样包圆儿——这是他的原则。

所以，如果说有什么人会举双手拥护那些廉价但劣质的商品，那说的就是曾经的他了。

同时，克里斯坦森也并不苛责那些逐利而动的大公司。他们必须保持一定的年增长率，因此对他们而言：第一，依赖低利润产品十有八九是下策；第二，冒险闯入某一陌生市场也似为不智之举，因为万一不幸，等待他们的就是破产。

在他们看来，稳妥之路无非有两条：一、转攻高利润产品；二、冷眼旁观，按兵不动，直等到某一全新市场彻底明晰、或者膨胀到足够令人动心时再下手。

无论怎么看，选择第一条路都无可厚非。只是后来大量的事实证明：这样做无非只能暂时续命而已。

此外，大公司还有个通病，即：一味地精益求精，不知刹车。日复一日地，他们侧耳倾听着用户的反馈、不断遵照其意愿优化产品；甚至在优化得过了头后，他们还要画蛇添足、龙头戴冠，非要让产品“更上一层楼”。

而就在这段“潜心雕琢”的过程中，原先的廉价劣质产品赶上来了。它们最终进化得恰到好处，成了老顾客眼中的香饽饽。而原来那些所谓的大公司，就这么不明不白地倒了。

明明有药可医，为什么仍难逃厄运？

所幸，市场留给我们的不是全军覆没。在研究了几个幸免于难的老字号后，克里斯坦森得出了结论：大公司要想免被颠覆，唯一的办法就是剥离出一个小型衍生公司。该公司要远离总部、要像初创企业一样专注于新的低端产品，并要尽可能地独立运营，以免受母公司那些所谓“明智”抉择的影响。

遗憾的是，能如此避险的公司有如凤毛麟角。说起来，他们似乎都有各自的道理，譬如：已经有一个精明强干的市场部了，何必再招兵买马另设一个呢？还有，为什么要在远离总部的地方设厂？离得那么远，工厂管理者们怎么及时获知公司的专业化建议呢？

得了吧。根据克里斯坦森的研究，之所以要建立独立衍生公司，就是为了避开那些所谓来自总部的专业化建议。可为什么，那些在头脑上毫不输给克里斯坦森的人，他们就是看不到这一点？为什么他们会一个不落地掉到同一个坑里？

困惑许久之后，克里斯坦森终于琢磨明白了：原来这全是因为，那些聪明人衡量成功的办法与自己不同。他们衡量企业成功与否不是看钱多钱少，而是看各种比率大小——譬如净资产回报率、毛利率，以及内部收益率，等等等等。

过去四十年来，人们——包括对冲基金的合伙人、各大风投，甚至商学院的教授们——已经把这种衡量方式奉若圭臬甚至视为信仰了。

他们越来越相信：首要之事不是你赚的利润具体有多少，而是你投进去的每一分钱，其回报率有多大。

在这种信条的驱使下，管理者们不断淘汰所谓“低利润率”产品，并且谁也不觉得这有什么不对劲儿。因为——

他们已经完全被这套衡量标准包裹了，蒙蔽了。

克里斯坦森的拯救与奇迹

虽然聪明人多而智者少，但克氏的潜心研究总算没有白费。在他还不知道时，已经有人带着困惑等待他良久了。

头一个得他“真传”的人，是英特尔的前任 CEO 安迪·葛洛夫（Andy Grove）。

早在《创新者的窘境》问世前，克里斯坦森的上述发现就吹进了葛洛夫的耳朵。当时葛洛夫已经意识到，英特尔所处行业的底层市场正在蠢蠢欲动地酝酿着什么，他明白某种不知名的威胁就要生成，但他不知该如何向他人、以及向自己明明白白地解释这一切。

于是，他把克里斯坦森请到公司当面请教一番。后者再次以钢铁市场为例进行说明后，葛洛夫豁然开朗。他随后请克氏向全体员工宣布这一发现，并迅疾带领英特尔转向。1998 年，该公司推出了与低端电脑十分匹配的廉价芯片赛扬（Celeron），并于一年内占据了相关市场 35% 的份额。

在这一巨大甜头的鼓舞下，葛洛夫于次年将《创新者的窘境》一书广告天下，并最终引来了传媒巨头《福布斯》等对克氏的围追堵截。在他们的大力推举下，克里斯坦森终于成了一个时代人物，其人生也从此翻转。

可以说，克氏是踩着点儿踏上历史舞台的。

《创新者的窘境》成名时正值千禧年的拐点，当时，互联网产业正泛滥如春潮，计算机时代的巨头们（譬如 Digital Equipment Corporation 等）都在分崩离析，而新兴的互联网服务供应商们却在一日千里。

几乎是一夜之间，当时的新贵美国在线（AOL）的估值就蹿到了与时代华纳平起平坐的位置。风云变幻之下，显然所有人都必须警惕起来了。

（编辑：顺游网_765游戏网）

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