皇室冲突开发商CEO:如何打造伟大的游戏公司

从业背景：对公司文化的思考

在讲Supercell文化之前，我觉得非常有必要说说之前的从业背景。我提到了16年前我们创办了一个游戏公司，但如果有认识的可能会记得我在大学里修的是引擎工程，还学过一些经济学，这一切都是需要分析思维，做的都是很有逻辑的事情，这些都对于我运营和组织一个公司有很大的影响。

所以必须说的一件事就是控制力，我认为所有事情都需要有秩序，因此最开始倾向于控制所有事情，比如公司结构，甚至是创意过程，比如一个游戏项目如何研发，以及决定是否要停掉某个项目等等，而且当时这样做在书面上看起来是非常好的。

这种做法的最佳形容方式就是传统的由上而下的公司结构，位于金字塔顶部的一个或者一小部分人做决策，他们对于要做什么游戏类型、人们想玩什么游戏都有着自己的看法，他们有创意控制权，意味着所有下属都必须按照他们的想法做事情，就像是在执行他们的想法。有时候这种模式可以是非常成功的，欧洲很多传统游戏业大亨都是这么发展起来的。

我的第一家公司叫做Sumea，也就是后来卖给Digital Chocolate的那个，当时的时机非常好。幸运的是，被收购之后公司发展特别好，他们开始招聘更多的人，扩张非常迅速，比如第一年大概40人，而两年后团队变成了400人，这让所有事情变得复杂，回过头来看，这种扩张本身就是一个错误。

首先，当你迅速扩张的时候很难控制人才质量；其次是招来的人在短期内很难有真正的公司文化认同感，因此就会导致公司文化开始转变。更糟糕的是，当我们按照之前的逻辑执行的时候，就会为金字塔创造更多的层面，虽然画在纸上看起来很好，可结果却让公司运行变得更加复杂，公司发展更慢、还逐渐滋生了公司内的官僚主义。

到了特定的时间点，最优秀的人就会受不了这样的环境，他们开始离职。这里我可以举个例子，比如当时我们是怎么决定做一款游戏的：首先给游戏团队找产品经理或者制作人写一个冗长的设计文档，描述市场需求-为什么他们需要做这个游戏、消费者喜欢什么样的类型、他们认为这个市场规模有多大、我们的市场份额。然后开始讨论这个游戏的独特之处是什么、差异化在哪里、竞争对手都是谁，还有研发预算和市场营销等方面的计划等等。

更糟糕的是，这个文档还要被很多人审核，然后获得通过，从预算、财务、市场营销等部门都要参与，你要确定整个决策委员会都没有意见，如果你有什么创意，一旦有人不同意，就会被搁浅，最要命的是，这个过程也需要很长时间。同样糟糕的是游戏创造过程，通常来说这种模式是研发团队按照既定的章程做游戏，然后每个月定时进行反馈，确保一切顺利。随后就会开会，越来越多的人参与进来，研发团队就必须向所有人解释为什么这个游戏要继续研发下去。当然，出色的研发团队都会在开会之前首先给关键的决策者进行说明，所以为了准备这个会议，研发团队都要投入很长时间做准备，这就导致真正的研发时间大大减少。

如果进一步了解的话，你会发现传统的金字塔式公司结构更像是工业革命时代的产物，在流水线工厂里，质量要求是规定了的，工人们所做的就是日复一日地重复同一个事情，不允许犯任何错误。

可这种做法和游戏业，甚至是所有创意行业都是相反的。因为按照哪种方法，你不会尝试不同做法，因为这会带来风险，会犯错，所以人们开始慢慢意识到，这种方式可能不适合游戏业。所以有时候我开始意识到，游戏是一种艺术形式，而不是一个可以照本宣科的科学。虽然有些话现在讲起来很容易被理解，但实际上领悟到这些道理却用了很多年。不管你的本意有多么好，想法有多棒，投入多大的努力，这种方式都会让你的公司远离创意。

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