腾讯十年投资记

　　2。 2011： 3Q 大战与巨轮转舵

　　2008 年腾讯就成立了投资并购部，但早期还是以释放业务线的需求为主。这可能和整个互联网发展的历史横轴相关。BAT 无一例外地是在 1998 年 -2000 年之间的科网风潮中创立的，这种‘上半场’的早鸟优势基本保持到了 2010 年。

　　但是这一年，所谓巨头的安逸被新浪潮击碎，头条、美团、滴滴相继成立，这种‘TMD’的新组合被视作中国互联网创业的‘中场’，当它们开始汲取移动流量爆发的红利时，腾讯显然也从中嗅到了新的气息。

　　不过，这还不足以促使腾讯改变惯性行驶的轨道。

　　毕竟，在 2010 年的中报里，腾讯的半年度利润是 37 亿元，百度约 13 亿元，阿里巴巴约 10 亿元，搜狐约 6 亿元，新浪约 3.5 亿元，腾讯的利润比其他 4 家互联网大佬的总和还要多。

　　这艘商业巨轮的组织架构上，每一颗螺丝都凝结着复杂的博弈，要让如此庞然大物拥有同一个大脑是一桩艰难任务。

　　错过大众点评早期投资就是一个教训。2008 年，彭志坚从 Google 中国加入腾讯投资并购部初期，就曾力推大众点评，这是他在 Google 的投资项目。腾讯业务部门经过研究给出的结论是，花这笔钱不如自己做，腾讯有流量，把点评的内容迁移过来就可以。这直接造成了两者联姻计划的搁浅。最终，腾讯还是投资了点评，只不过是 6 年以后，以 20 亿美元的估值。

　　然而，一场凶险无比的飓风团已在急剧酝酿之中，腾讯并没有慢慢调整、反复试错的时间窗口。

　　2010 年 7 月 24 日，各大网站突然被一篇檄文般的长文淹没，名为《‘狗日的’腾讯》。这极大程度冲击了‘马刘’，据说在总办会议上，马化腾沉默良久，说了一句：‘他们怎么能骂人呢？’

　　2 个月后，奇虎 360 公司与腾讯之间爆发了血腥的用户争夺大战。这场惊动了工信部的‘3Q 大战’不仅仅是两家公司之间的商业竞争，背后更是当时几乎整个互联网生态圈对巨无霸腾讯的某种反感。

　　一定程度上，手握着雄厚流量资源的腾讯早已建立起了坚固的数据‘护城河’，这让这支技术精英为主的核心团队难掩‘封闭’的色彩。那个时候，他们并没有确立清晰的对外战略，而是保持着‘什么火就跟做什么’的心态。

　　由于腾讯体量庞大，这种策略极大撬动了其它友商的利益，也让他们在那场 3Q 大战中几乎都站到了腾讯的对立面。一时间，‘山寨之王’、‘赢者通吃’、‘以大欺小’的责斥铺天盖地。

　　3Q 大战终于让腾讯输了舆论、元气大伤，就连一向拙于言辞、极少面对镁光灯的马化腾此后都不得不反思以往的对外策略，甚至请来公关专家训练与公众的沟通技巧。腾讯人自己也承认，正是 3Q 大战的伤痕带来的惨痛教训才真正触发了后来爆破式的全面开放历程。

　　2011 年一开年，腾讯即宣布成立投资规模为 50 亿元的腾讯产业共赢基金。从名字中的‘共赢’二字就能看出它迫切想向整个互联网世界展现出柔软的身段。一年间，基金进行了 40 多次对外收购，而腾讯在此前 11 年内的并购交易总共才 30 多项。收购频仍勾勒出的是整艘巨轮的对外战略的转舵。

　　‘成就投资公司的理想，就是腾讯的理想。’痛定思痛后，这成为了腾讯投资的核心投资逻辑。‘腾讯优先考虑的，是能帮助投资公司创造多少价值，而非投资公司能为腾讯创造多少价值。支持他们的理想，就是腾讯的理想。投资公司的成功，就是腾讯的成功。’

　　这种调性也在马化腾本人的多次公开演讲中得到呈现。他在第一届腾讯合作伙伴开放大会上就说：‘没有什么比把一年的利润投给产业链更正确。’

　　他还不止一次表达过‘将半条命交给合作伙伴’。这句话的意思是，尽管腾讯财大气粗，但不会追求控股，董事会的话语权依然属于被投企业自己。这彻底改变了此前想在被投董事会谋得一席的做法。

　　从此后股权占比通常低于 30% 的角度看，腾讯的确践行了这一点。仅以 2013 年到 2014 年底的几桩并购大案为例，2013 年 9 月 16 日，腾讯 4.48 亿美元投资搜狗，占股约 40%，将除了地图以外的搜搜业务并给搜狗；2014 年 2 月 20 日：腾讯 4 亿美元入股大众点评，占股 20%；同年 3 月 10 日，腾讯 2.14 亿美元入股京东，占比 15%，QQ 网购、拍拍的电商和物流部门，以及易迅网少数股权并入京东；几天后，腾讯 1.8 亿美元入股乐居 15% 股份，又以 5 亿美元认购 CJGames 公司 28% 的股份。

　　3。 2019： 海葵精神

　　虽然经过了一些波折，腾讯的投资步伐和美国那些商业巨擎的发展路径如出一辙。一个多世纪以前，成就美国迎来镀金时代的，是西屋电气、美孚石油和卡内基钢铁这些提供以及周转资源的商业大亨，有了它们的解决方案，才有消费时代的福特汽车、可口可乐和波音。这些基础建设巨头就相当于奠定中国流量管道的电信运营商们。

　　随后，可口可乐们的商业地图做大，也开始选择战略性的‘后退’，依靠投资拓宽整个生态的边界。可口可乐对外公布的投资领域就包括了食品、烟草、广告、农业、信息收集、通信卫星、金融和制造等等。

　　腾讯在 2011 年开始大力践行的资本开放策略，同样符合商业的根本利益：前端的业务边界能够借助投资布局实现扩张，可以争夺到更多的用户时间，后端的基本盘，也就是社交关系、搜索服务、消费平台、人工智能这些基于数据的技术能力保持稳定。

　　由于掌握着大量交易信息，所以腾讯投资极少面对镜头。但每一次在公众面前的露面，核心团队都会重申强调‘共生’的投资逻辑。他们将之归结为八个字：‘只求共生，不求独占’。

　　这也是刘炽平的主张之一。在这位‘前高盛人’身上依然可以发现这个门槛比哈佛大学还高两倍的顶级投行特有的性格传统。高盛人活跃于美国政坛，前总统高级经济政策顾问温伯格、前副国务卿怀特黑德、特朗普的首席策略师和高级顾问班农等等都是高盛出身，高盛人‘总是把自己看成全球资本主义车轮上的重要角色’，并希望追求‘比个人利益更重大的一些东西’。

　　而在腾讯，‘比个人利益更重大的一些东西’就是一种共生的商业生态关系。

　　特别耐心寻味的是，其它互联网巨头的投资策略大多是围绕自己的主营业务，他们希望通过投资并购来巩固自身在产业链上的话语权，最终被投企业成为整个商业系统的螺丝钉。而‘马刘’的思路恰恰相反。

　　马化腾和刘炽平坚持扮演‘海葵’的角色。在海洋世界里，海葵和小丑鱼就是经典的共生关系，海葵带毒刺的触手可使小丑鱼免于被掠食，而小丑鱼则会协助海葵清理身体。同时，海葵还是寄居蟹的‘宿主’，可以借着寄居蟹的活动能力改变环境。

　　美国一位微生物学家曾说：‘大自然的本性就厌恶任何生物独占世界的现象，所以地球上绝对不会有单独存在的生物。’这也成了马刘开放腾讯资本的价值信条。

　　腾讯收购全球最赚钱的手游公司 Supercell 的例子就是这种信条的应证。2016 年，刘炽平寻求收购 Supercell 的机会。在具体谈判时，对方提出了一个重要要求——不变更 Supercell 的企业注册地，维持芬兰的税收管辖权。Supercell 的吸金能力已经超过诺基亚和愤怒的小鸟，成为芬兰历史上单一年度最大纳税人。