雷军：大家老觉得我很狂妄，其实我挺低调

小米的模式就是电商，林斌认为这是外界的误读和错觉，“小米的模式是直销。”之所以最初否定传统的线下渠道模式，原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作，问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

小米总参办公室挂着一张满屏“改改改”的海报，最后三个字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午，张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议，三个小时，雷打不动。除了周一在北京，其他时间，张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日，小米之家全国开店258家，她去过一大半，同事要是在北京总部见到她，第一句话都是“你怎么会在北京?”

小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心战略之一，全年营收预计在60亿人民币左右，“五年之内做到100亿美金，还要增长10倍，是有机会的。”雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在最后一排，他笑着又补充一句，“这么多记者作证呢。”

跟随雷军多年，张剑慧深谙其工作风格，通常先肯定前一阶段的工作，之后提出更高的要求。一次，张从小米五彩城总部的十五楼路过，正好碰到雷军，被追问“你怎么在北京?是不是任务完成了?今年能不能超标完成?”张剑慧连说，“不会超，店都开完了。”但心想超几个还是可能的。

小米之家有个不成文规矩，“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市，指出问题，留出一周的时间完善。每到一个新的门店，她会从用户角度全程体验一遍，车库在哪里，店面是否好找，商品摆放是否整齐，员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店，共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条，“过了一定数量之后，管控的难度会增加。”

目前小米商城约有2000个SKU，线下店根据门店面积不同，SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类：智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品，每一个都不是高频消费，但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨，团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现，坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27万元，在消费电子领域排名世界第二，第一名是苹果，可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例，小米之家的费用率与小米商城基本持平，为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉，“好像我们开到天涯海角，他们都会去。”开店之初，刚刚迈出步的雷军有点犯怵，再开一家店不是自己跟自己抢生意吗?周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白，十公里以内，每个商圈开一家都没有问题。

雷军在台上演讲，台下是欢呼声不断的米粉 摄影：史小兵

“干满三年，开出1000家店才算入行，我们现在离入行还远得很。”雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险，目前团队有3000人，90%刚过试用期，只有10%左右的老员工，如何让小米的价值观传递给每一位员工，这是主要挑战。

截至去年年底，小米之家全国门店有五十余家，以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家，平均一两天就要开一家。最忙碌的时候是今年10月1日，张剑慧将团队里的200人分成二十组，十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时，雷军回复，“暂时贡献有限，1000家之后将会形成规模。”但他给出一个预期，当小米之家占到15%的营业额时，会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

回归商业

从0到国内第一，小米用了两年半时间，乱拳打死老师傅，雷军也没想清楚怎么就成了第一。“我是去年才学会手机交付。”去年小米出货量下滑，原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。

事实上，手机厂商与供应链处于博弈两端，当手机厂商处于爬坡、创新能力较强时，供应商会做出配合姿态。但当面临更多选择，品牌又处于势均力敌的竞争局面时，供应商又会掌控稍多一些话语权。

2015年，小米核心管理层意识到问题的严重性，但林斌说，“调整需要很长时间，经过几代产品的迭代。”2016年第一季度，小米出货量跌出全球前五。

这一年，小米的日子不太好过。他们加大与运营商的包销合作，当年6月，小米与联通制定了一份全年1500万台的包销计划，8月发布的红米Note 4也是与运营商合作的一款定制机，双方还签订一份年3000万台的包销协议。林斌坦承，当时只能采用这样的解决方案，“这是一个过渡方法，要先把这个坎迈过去。”

如过去联想集团曾遭遇困境，柳传志两度返回董事长位置力挽狂澜一样，雷军亲自跳进去负责手机业务也是因为，这是小米的生命线。用他的话说，手机要是垮了，基本就是万劫不复。

“雷军不是经常讲大道理的人，就是遇到问题解决问题。他会先顶住，把局面稳下来，然后找到问题一个个解决。”一位与雷军交往频繁的供应链合作伙伴告诉《中国企业家》，“雷军是随时准备顶上的人，保安不行他都能上。”

“雷军喜欢事必躬亲，像是一个将军，打仗都要冲到最前面。”另一位手机从业者评价道。

去年年中，雷军开始主抓手机业务，重点负责交付、创新和质量。“我们同时面临300个难题，但300个我解决不了，先挑三个主要问题解决。”一路升级打怪，雷军认为小米最初是用质量PK掉山寨厂商，但今天的竞争对手都实力雄厚，小米首先要提高质量。

“今天用户手机出了问题，不会先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷军清楚小米是以年轻的互联网用户为主，这群用户的关注点就是必修课。年初，雷军在公司内部牵头成立质量委员会，并制定了一套详细的质量标准。

在外界看来，小米最不缺乏的就是创新，小米MIX这样的产品很难出现在国内大部分手机厂商中。雷军清楚小米的问题不是如何创新，而是如何有效创新。因为无效创新或者过于创新的背后是巨大的成本。

（编辑：顺游网_765游戏网）

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