巨象转身：腾讯20年三次架构调整的6点启示

　　腾讯的组织变革，便是焦点中的焦点。当然，一千个看客眼中有一千个看点，也有一千个槽点。毕竟，立足点不同，看法自然不一样。有据此斑窥新式组织形态的，有据此分析将来业态愿景的，也有挖掘背后故事的。本文要说的是，它的三次组织变革体现了哪些“正常的”组织原则。

　　1.根本：结构跟随战略

　　战略与结构的关系，至少可以溯至阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。其结论是：结构跟随战略。

　　具体而言，他认为，“不同的组织形式源于不同类型的增长……不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’，为管理这些扩展的活动和资源所涉及的组织则被称为‘结构’。……这个组织设计，无论是正式的，还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。……结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略串联的结果。”

　　腾讯三次公司级的组织变革，分别发生于2005年、2012年、2018年，都紧跟战略的变化。

　　2005年，“看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。”

　　2012年，“通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”

　　2018年，“移动互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。”“两个新成立的BG，分别承担着消费互联网与产业互联网生态融合、社交与内容生态创新的重要探索。”

　　2.诱因：问题与不满

　　然而，仅仅有战略拉动，组织结构还不一定需要调整，只有当现有架构不适应战略时，才需要动手。

　　最近，在2019“激发共创”腾讯T+HR峰会上，腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹在组织架构的技术层面分享了一些问题，揭示三次组织变革背景的另一面。

　　2004年，腾讯在港交所上市。此时，腾讯的组织架构是典型的U型结构。按职能划分，开发、设计、市场销售各自是一个部门，同时支持好几个产品——主要是QQ和移动QQ等主营业务。对已经2000人的腾讯来说，这个结构的问题是速度慢，效率低。而战略层面又要快速多元化，因此，推动组织朝着事业部制（M型）进化，也就是所谓的BU化。每个核心业务都变成一个大的BU，所有一线资源切分并闭环到各个BU，即职能部分下沉到业务线，提升各个业务线的作战能力。各条业务线也分别承担相应的业绩增长责任。

　　这种“诸侯分封”在带来巨大激励效应的同时，也为各自为政、内耗埋下了伏笔。因为随着各个BU体量的增加，增长的压力会越来越大，BU对同一事务的优先级存在分歧甚至对立的认知。奚丹举例说，QQ团队做PC版QQ，移动事业开发部做手机版QQ，两者除了账号打通，分享一些必要的用户信息之外，对于QQ的未来该如何发展分歧越来越大。

　　时任CTO张志东在一次活动中举了一个更为细节的例子：“QQ的未读消息，在手机上阅读后，PC 端的消息提醒应该自动取消。当手机 QQ 的产品经理拿着需求去PC 部门沟通时，无论需求推进还是实际开发，都遭遇了极大阻力。”用马化腾的话讲，“由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”在这样的背景下，腾讯的BU制升级为BG（businessgroups，事业群制）。group的另一个中文翻译是“集团”，其实就是业务集团，是整个控股集团下的小集团。

　　2018年的结构调整，在制度层面其实没有更多的变化，而是业务条线进行了重组：整合成立了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），此外，整合升级了新的广告营销服务线，并成立腾讯技术委员会。其背景是，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了。腾讯面对企业客户时，越积极，客户越痛苦，比如，如果客户有一个需求，希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务，也就是地理位置服务，腾讯会有很多团队先后去找他，为他提供不同的解决方案，并且都是细分领域非常专业的团队”。

　　此外，腾讯在2017、2018年还面临着诸多的挑战，一个关键挑战是主营业务——游戏遭遇各种“非难”；腾讯的“气质”、形象也被广泛质疑，如投行化、没有梦想等等；头条系的挑战咄咄逼人，让人感觉它的大本营被攻破；股价也从四百多一路跌到两百多。

　　3.节奏：大调整、微调并行

　　组织架构的挑战，不可能一劳永逸，更不应该抱有这样的幻想。但是，如果大的调整不断、很频繁，那说明公司的战略陷入了迷失。所以，大的调整一定要慎重，减少随意性，否则会稀释领导层的权威性和领导力基础，而这会导致公司最终分崩离析。例如，对于腾讯2018年的“930变革”，马化腾的说法是，“经过了将近一年的思考和酝酿。”

　　然而，战略方向即便是对的，也不可能万无一失，所以，微调是必要的。我们来看腾讯2012年调结构时的战略目标，“强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。”

　　至少在今天看来，其搜索业务未能培育出来，电商业务也未能扬帆远航。为了包抄百度，2013年，腾讯投资4.48亿美金给搜狗，获得36.5%的股份，同时把它的搜索业务和输入法并入搜狗；为了牵制阿里，2014年，腾讯以2.15亿美元入股京东，拿到京东15%左右的股权以及上市认购5%的股权，其QQ网购、拍拍网和易迅网则并入京东。此外，2014年5月6日，微信被升级为微信事业群（Weixin Group）。

　　4.二元结构：适度冗余与避免叠加的平衡

（编辑：顺游网_765游戏网）

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