巨象转身：腾讯20年三次架构调整的6点启示

　　众所周知，腾讯内部有“赛马机制”，也就是允许多个团队做类似的事情。不过，这种事仅适用于种子业务，限于开发阶段，尤其是早期。一旦内部分出了胜负，多处开花的现象就应该停止，因为这样会造成浪费甚至内耗。

　　2012年7月，马化腾在腾讯合作伙伴大会举办周年之际，致信合作伙伴，讲述“灰度法则的七个维度”——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。其中，关于“冗余度”，他写道，“在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。”他还透露了，“在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。”

　　但是，另一方面，2012年的架构调整又遵循了一个原则，“按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。”

　　在2018年9月举办的一次沙龙活动上，一位AI部门的人抱怨道，“公司目前的AI研发团队分散在多个不同部门，而且很多重复。一方面，带来研发力量的分散浪费；另一方面组织墙导致数据难以打通，对AI+大数据上无法形成合力。”月底，新公布的组织架构就以技术委员会的形式对此进行了回应。至于它是否会被进一步调整，这取决于这个委员会的运转效率和成效，以及对AI业务的认知是否会发生变化。

　　5.生态：平台与自营业务

　　在2012年之前，腾讯是一家自我“闭环”的公司，经历3Q大战之后，开始走向开放，开始做平台、做生态，用马化腾的表述是，从一棵树到一片森林。它的组织架构和业务战略面临着一个新问题，自营业务和合作伙伴业务如何相处或共生。

　　平台和自营业务的商业模式并不相同。有人把前者描绘为“连接器”，说得更直白一些，就是“商业地产模式”，平台负责招揽客流量，其他合作伙伴负责卖货，平台负责收租、佣金、“物业”服务、营销服务费（流量费）。

　　如果招徕的业主大发其财，平台眼红，于是模仿一个，自己开一家类似的店，平台必然长久不了。然而，如果业主喧宾夺主，砸了平台的锅，平台似乎就应该毫不留情地封杀，就像微信对待淘宝、抖音、头条的链接一样，而微信自己加载了友商京东的入口，自己开发了微视、天天快报。“必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。”

　　因此，组织架构的灵活一面就是，必须对平台的业主保持十足的关注，养着一批类业主的自营业务，防止“打劫者”出现，一旦出现，这些兵就要在流量优势下对竞争对手形成十足的震慑力。这也是一种冗余，但相对而言，它是竞争导向的或者说防御导向的。

　　6.妄念：没有完美的组织架构

　　据说玛丽莲·梦露有句名言，“我自私、没有耐心、缺乏安全感。我会做错事、发脾气、有时还很难缠，但如果你不能包容我最差的一面，那么你也不配拥有我最好的一面。”（I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I amout of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at myworst, then you sure as hell don't deserve me at my best.）

　　对组织的结构也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那么也不配拥有其最好的一面。任何试图制造完美组织、终极组织的企图都是痴人说梦。不可能存在完美的组织架构。因此，大的调整，小的调适，分分合合，进进出出，总是难免的，这是组织的宿命，也是组织得以不断重生的根本之策。

　　当市场相对稳定，产品品种少，需求价格弹性较大而领导者又相对懂具体的业务时，U型组织可以做到令行禁止，发挥职能部门的专业优势；但是，如果这些条件、前提被破坏掉了，如市场变化大，新发明不断涌现，规模不断扩张，这种结构带来的问题就是权力过于集中，部门间的壁垒日益厚重，负责“监军”的行政机构越来越庞大，官僚化越来越严重。

　　半自治的M型结构可以让领导层从具体的业务中解放出来，专注于整体战略和长期决策，并监督协调各事业部的活动、评价其绩效，但是，长期以往，“诸侯自决”“混战”似乎又不可避免，而领导层长期远离业务，也可能破坏“将在外君命有所不受”的作战原则，以为自己能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，其实不过是瞎指挥。而且，当总部被拥有太多财务观念的人掌控时，新业务很可能面临着被扼杀在摇篮之中，尤其是可能危及自己主营业务的新业务在左右手互搏中被斩落马下。

　　BG在本质上仍然是BU，也许在范围和具体细节上有差异，但不属于本质的差异。因为BG仍然有边界，有难以避免的本位主义倾向。一方面，它有自身的增长压力，搞成大而全的“内部闭环”，就像亨利·福特买矿山一样，有出于效率的必要性，但也要担当专业程度不足带来的问题，以及从整体上所看到的“各自为政”效应；另一方面，它不能“僭越”，承担过多总部的职能。

　　任何大公司都有绵延不绝“小公司情怀”，重视创业精神，在方向上、价值观上，它值得肯定，毕竟当个坐享其成的“资本家”，而非创新的“企业家”，让人不齿，至少难以赢得发自肺腑的尊重，更有“富不过三代”的“被期许”。但是，不要忘记的是，一方面，在组织架构上，如何做到激励员工具有创业精神，并没有终极解决方案；另一方面，不受控制的创业精神带来的不过是一地鸡毛而已。

　　来源：36氪

（编辑：顺游网_765游戏网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!